過去20年，中國房地產業經歷了土地紅利、金融紅利、管理紅利的時代轉換。如今，品質、服務、成本管控、現金流管理已經成為決定房企成敗生死的硬性指標

自2016年底中央經濟工作會議提出“房住不炒”后，炒房客退場，開發商的高房價紅利被強制削減。2020年疫情暴發，經濟面臨危機，但中央控制房地產杠桿率的決心不減，讓房地產業清醒地認識到，持續近20年的粗放、高速增長徹底遠去，向管理要效益不再是口號，而是不得不為、不為就會被淘汰的現實。

新時代之下，每家開發商都會感覺痛苦，幾乎沒有一家企業自愿從賺大錢、賺快錢的粗放模式轉向精細化管理模式，都是被逼無奈，被迫轉型。

又一次時代更迭

2002年之前，中國房地產行業還處于土地紅利階段，這一時期，哪家地產商有本事拿到便宜的土地，就有可能賺到超額利潤。

那時，房地產市場化剛剛起步，城鎮化建設也處于初期，大量房企在這一時期創建，城市建設需求與迅速崛起的行業高度契合，對于開發商來說，拿到地就意味著一半錢揣進了兜里。

2002年之后，中國房地產繼續維持供需兩旺的態勢，這一年的5月9日，國土資源部簽發11號令《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》，至此，沿襲多年的土地協議出讓方式終止，商業、旅游、商品住宅等各類經營性用地被推向市場，房地產正式進入杠桿紅利時代，房產大佬們只要融到錢，就可以從公開市場上拿地建樓。

地產開發本就是資金密集型行業，招拍掛制度讓中國房地產市場成為全球資金的熱土。這一時期，融創、碧桂園、恒大、泰禾、富力等地產公司利用資金杠桿，成功實現規模擴張，銷售額從百億躍進到千億。

招拍掛為地方財政提供了經濟建設資金，讓原本老舊的城市高樓林立，但20年間，房價、地價也被越炒越高，致使地產全行業負債率水平居高不下。

2020年，房企債券到了還本付息高峰期，全年房企債券合計到期約8365億元，比2019年增加1880億元。

為了抑制過高的房價和企業杠桿率，中央在2017年加大房地產調控力度，2018年金融機構開始收緊地產公司的信貸。一線城市房價也進入為期三年的震蕩下跌或緩慢上漲態勢。但仍有地產公司認為，政府的財政收入、經濟增長都離不開房地產拉動，房地產的金融紅利仍會延續。

轉折點在2020年到來。這一年，整個中國房地產行業在艱苦求生中窺見了政府控房價、去杠桿的決心。據《財經》記者不完全統計，截至2020年10月31日，全國已有453家房企發布破產公告，平均每天約1.5家房企被清算。

年初受疫情影響，工地停工、售樓處關門，房企去化艱難。開發商們一邊降價、打折、促銷、回款，一邊等待政府的救市政策，希望重新回到“正軌”，能繼續融資擴大規模，拿地建房。

2020年以來，貨幣政策的確松動，三次降準釋放流動性1.75萬億元。

據貝殼研究院統計，今年三季度，房企發債規模刷新歷史紀錄，境內外債券發行307次，融資規模約3247億元，同比增長14%。

每家房企都想搶在政策窗口期內融到錢。但今年8月，住建部和央行明確了地產行業的金融審慎管理制度，并增強房地產企業融資的市場化、規則化和透明度。

總體基調奠定后，標準與細則隨之而來，“三道紅線”就像緊箍咒，讓房企不得不收斂欲望，借新還舊的同時，把資產負債率、凈負債率、現金短債控制在及格線以上。

“三道紅線”是指：1.剔除預收款后的資產負債率大于70%;2.凈負債率大于100%;3.現金短債比小于一倍。依據觸線條數，房企被分為“紅橙黃綠”四檔，若全未觸線，則有息負債規模年增速不超過15%，每觸碰一條，年增速上限降低5%，全部踩線，則有息負債規模不得再增加。

這一從未形成正式文件的“窗口指導”政策震動了整個房地產業。

萬科董事長郁亮認為，“三道紅線”徹底給地產金融紅利時代畫上了句號。兩年間，杠桿率過高的華夏幸福已經分了半壁江山給平安集團，而至今無人明確接盤的泰禾，股價從最高點跌去了近八成。

調控之下，房企拿地成本一路走高，降價甩賣進一步壓縮了利潤空間。

政策、融資環境變化背后，房地產市場的供需關系也悄然改變。隨著居民收入增長放緩，城鎮化進程過半，房地產正在從賣方市場向買方市場轉化。

從土地紅利、金融紅利再到管理紅利，房地產時代更迭已發生兩次，有房不愁賣、賣房就掙大錢的時代一去不返。品質、服務、成本管控、現金流管理成為決定房企成敗生死的硬性指標。管理紅利初露端倪。

從2019年開始，各大房企的業績會都向投資者傳遞一個信息：謹慎投資，向管理要紅利。但口號并沒有說服力，管理做得好不好，數字會說話。

一家房企的精細化管理能力，最直觀的體現就是項目銷售價格有競爭力、回款速度快，同時營銷成本、管理費用和融資成本相對降低。

2019年房企銷售三十強企業管理費用率與銷售費用率之和的平均值為7.73%。管理費用率和銷售費用率受很多因素影響，但管理相對優秀的公司兩費率之和都小于平均值;而管理粗放的公司兩費率之和都在平均值之上(見表1)。

新時代下，開發商繼續壓價賣房已然無利可圖，只能從管理上擠出更多紅利，這不僅有助于企業還債去杠桿，還能擴展融資渠道，拿到低成本資金。

融資成本高低直接決定企業經營績效。中國房地產銷售三十強企業的有息負債動輒千億，融資成本差一個百分點，一年就能差十個億。

表2中列出了三十強私營房企的融資利率，其中龍湖最低，利率為4.50%;中國恒大最高，為9.14%。濱江集團、世貿集團較中梁地產、陽光城、富力地產、新城控股，融資成本更低。

表1：房企管理和銷售費用率之和對比

表2：部分中國房企銷售三十強的融資利率

這些融資成本較低的公司，已經證明了其精細化管理能力，更有希望首先獲得新時期的發展紅利。

細節與方法論決定成敗

未來將有更多粗放經營的房企被淘汰，擁有豐厚廉價土地儲備的開發商還有更多試錯空間，但若無法構建出新的競爭力，被淘汰也是遲早的事。

郁亮從萬科的經驗出發，認為管理紅利時代的競爭力主要有三點，一是戰略正確，二是適人匹配、組織精簡;三是精細化運作。

無論是萬科物業、萬緯物流，還是萬翼科技，萬科一直在圍繞主業開發多元服務和業態;碧桂園也是如此，建筑機器人、農業綠色生態等。

對于開發商來說，在自己相對熟悉的領域擴展邊界，鍛煉精細化管理能力，風險低于跨行業發展。

適人匹配是另一個重要原則，是對人才的尊重與理解。

碧桂園2014年引入博士生，重點區域的總經理背有傳幫帶指標，碧桂園希望這批人才滲透進組織后，能夠系統化地改造碧桂園之前的粗放管理。

郁亮發現，一個專科生做物業服務管家，比本科生更用心，因為他有更強的成就感，工作更有干勁。

龍湖內部有一套企業員工的移動社交平臺，類似微信朋友圈，吳亞軍也在其上。員工吐槽流程、物業、食堂飯菜時，她都能看到，很多細節性管理問題因此得到解決。

近兩年，碧桂園陸續將內部職能部門子公司化，如財務、法務部門獨立核算。以前，區域公司投資買地，法務部門審核招拍掛和投融資并購的兩個人工資一樣。但很明顯，后者工作難度更大。現在，子公司化后，工種劃分更細、業績可量化、薪酬標準也更合理。

要真正獲得管理紅利，房企要做的改革遠不止于此。例如最重要的拿地環節，有多少地當初盲目拿下，之后投資回報率慘不忍睹，但是區域總一輪崗，爛攤子交給了下一任。

一塊地的投資考核能否跟人走，除了考察投資回報率，能否進一步考察開發項目的集團資金占有率、資金的盈利效率?已經有頭部企業開始設定新的投資考核標準。

精細化管理不能一蹴而就，但細節與方法論決定成敗。2021年，除了繼續降杠桿，挖掘管理紅利將占用地產商們更多時間。

關鍵詞： 房企破產 賺大錢